Pós-Graduação EAD Gestão de Pessoas - Mentoria, Liderança e Coaching

SOBRE O CURSO

Metodologia do curso:

• Videoaulas em plataforma exclusiva
• Tutoria acadêmica para esclarecimento de dúvidas
• Materiais de estudo elaborados pelos professores
• Biblioteca virtual e atendimento personalizado

Depoimentos de Sucesso

Grazielle Leite

"Amei os professores e a metodologia do curso. O conteúdo foi top demais e toda a turma do Verbo é muito atenciosa!"

Érica Secco

"As aulas do Verbo são incríveis! A plataforma é muito fácil de usar e as aulas são muito interessantes. Tá de parabéns!"

Silvana Terezinha

"O professor Charles manda muito bem! Sempre que assisto às aulas dele fico com vontade de aprender mais. Muito obrigada"

QUERO ME MATRICULAR

Corpo Docente

Público-alvo

• Gestão de pessoas e liderança de equipes: conduzindo processos de desenvolvimento de colaboradores, gestão de desempenho e fortalecimento do clima organizacional.
• Mentoria e desenvolvimento de lideranças: apoiando profissionais e gestores no aprimoramento de competências comportamentais e no desenvolvimento de carreira.
• Coaching aplicado ao ambiente organizacional: conduzindo processos estruturados voltados ao desenvolvimento profissional, liderança e melhoria de desempenho.
• Consultoria e projetos de desenvolvimento humano nas organizações: planejando e implementando programas de capacitação, desenvolvimento de talentos e fortalecimento da cultura organizacional.

Dúvidas Frequentes

• Posso fazer uma pós-graduação mesmo sendo de outra área de formação?
  Sim, é possível se inscrever em cursos de áreas diferentes da sua graduação, especialmente se você busca uma mudança de carreira ou ampliar seus conhecimentos.
• O TCC é obrigatório?
  Não, o TCC não é obrigatório no nosso curso de pós-graduação. Conforme a regulamentação do MEC, essa é uma escolha que deixamos para você, garantindo flexibilidade no seu percurso acadêmico.
• Qual a diferença entre mentoria, coaching e liderança no contexto organizacional e quando cada abordagem é mais indicada?

  Mentoria é uma relação de orientação baseada na experiência do mentor, com foco em carreira, repertório e navegação organizacional. Coaching é um processo estruturado e orientado a objetivos, que usa perguntas e compromissos para desenvolver competências e performance. Liderança é a função contínua de alinhar propósito, definir prioridades, tomar decisões e criar condições para que o time entregue valor. Em geral: mentoria é indicada para aceleração de carreira, transições e aprendizagem de contexto; coaching para metas específicas de desempenho, mudança de comportamento e desenvolvimento de habilidades; liderança para direcionamento cotidiano, cultura, gestão de riscos e resultados. É saudável separar papéis: um gestor pode adotar postura de coaching, mas não deve conduzir processos formais que exijam confidencialidade ampla. A clareza de contratos, expectativas e limites evita conflitos e vieses.

• Quais frameworks de feedback estruturado são mais utilizados e como escolher o mais adequado ao contexto?

  Entre os frameworks reconhecidos estão: SBI (Situation?Behavior?Impact), útil para ancorar a conversa em fatos observáveis; DESC (Describe?Express?Specify?Consequences), indicado para acordos claros quando há impacto recorrente; e GROW (Goal?Reality?Options?Will), mais amplo, aplicável a conversas de desenvolvimento. Critérios de escolha incluem maturidade do time, urgência, complexidade e cultura de comunicação. Boas práticas comuns: preparar evidências, diferenciar percepção de fato, checar entendimento e registrar acordos de ação. Evite o "feedback sanduíche" quando ele diluir mensagens críticas. Para temas sensíveis, preferir formatos breves e frequentes (check-ins) em vez de conversas anuais únicas. Em ambientes remotos, combine canais síncronos para nuances e registro assíncrono para rastreabilidade. Sempre delimite confidencialidade e encaminhe casos que demandem apoio de RH ou compliance.

• Como estruturar um sistema de gestão por competências alinhado à estratégia e ao plano de sucessão?

  Comece derivando competências a partir da estratégia: identifique capacidades críticas do negócio e traduza-as em competências técnicas e comportamentais. Construa um dicionário com definições claras e níveis de proficiência observáveis. Integre o modelo a processos-chave: recrutamento (critérios de seleção), desenvolvimento (trilhas e experiências), performance (avaliações calibradas) e sucessão (potencial vs prontidão). Boas práticas:

  • Governança com comitê multidisciplinar e revisões periódicas.
  • Calibração entre áreas para reduzir vieses e inflacionamento de notas.
  • Métricas de aderência (gap por unidade, evolução média de proficiência).
  • Conexão com diversidade e equidade na definição de indicadores de potencial.

  Evite listas extensas e vagas; mantenha foco nas poucas competências que movem resultados. Documente critérios, garantias de confidencialidade e trilhas de desenvolvimento aplicáveis a diferentes níveis de carreira.

• Quais métricas avançadas de gestão de pessoas ajudam a monitorar clima, engajamento e desempenho?

  Para um painel robusto, combine indicadores de clima/engajamento com métricas de talento e produtividade. Exemplos:

  • eNPS e índices de clima por unidade, com cortes por senioridade e função crítica.
  • Turnover voluntário qualificado (por desempenho/criticidade) e taxa de rotatividade ajustada.
  • Time-to-productivity e rampa de performance de novas contratações.
  • Quality of Hire (QoH) combinando avaliações iniciais, desempenho pós-probatório e retenção.
  • Absenteísmo, presenteísmo e uso responsável de banco de horas.
  • Indicadores de liderança: frequência de 1:1, cobertura de feedback e follow-ups.

  Triangule dados de pesquisas pulsadas com análises de correlação e séries temporais. Defina metas realistas, separe leading e lagging indicators e documente premissas para evitar interpretações causais indevidas. Respeite privacidade e minimize tratamento de dados pessoais sensíveis.

• Como integrar OKRs à avaliação de desempenho sem induzir comportamentos disfuncionais?

  Separe OKRs aspiracionais de metas de compromisso e evite atrelar 100% de recompensas a atingimento numérico. Boas práticas incluem ciclos trimestrais com check-ins quinzenais, foco em resultados (outcomes) e definição de evidências qualitativas quando apropriado. Ao consolidar avaliações, considere contribuição para objetivos coletivos, colaboração interfuncional e aprendizado gerado, não apenas números finais. Reduza incentivos ao "gaming" usando faixas de desempenho e calibragens interáreas. Para funções de apoio, vincule OKRs a clientes internos e SLAs de valor. Documente critérios de ponderação e transparência de mudanças durante o ciclo. Em contextos de incerteza, permita replanejamento formal e OKRs de aprendizado. Mantenha consistência terminológica e treine líderes para diferenciar metas de atividade de resultados efetivos para o negócio.

• Quais riscos éticos e de compliance existem em programas de coaching e mentoria corporativos?

  Principais riscos envolvem confidencialidade, conflitos de interesse, limites de atuação e proteção de dados. Boas práticas:

  • Contratos claros sobre objetivos, escopo e sigilo, com registro do consentimento.
  • Separação de papéis quando houver avaliação hierárquica (evitar que o coach seja também avaliador direto).
  • Encaminhamento de temas clínicos para serviços apropriados; coaching e mentoria não substituem suporte terapêutico.
  • Conformidade com requisitos de privacidade: minimização de dados, acesso restrito, retenção limitada e registros de auditoria.
  • Mecanismos para declarar e mitigar conflitos (ex.: relação prévia entre mentor e mentorado).

  Defina canais para relatos de incidentes e orientações de conduta, além de métricas de governança (taxa de adesão a contratos, prazos de descarte de registros). Comunicação transparente e treinamento reduzem risco reputacional e legal.

• Como conduzir conversas difíceis sobre performance preservando segurança psicológica e evidências documentadas?

  Prepare-se com fatos observáveis (resultados, prazos, comportamentos) e exemplos situacionais. Estruture a conversa com um modelo como SBI para reduzir julgamento, convide a pessoa a compartilhar contexto e co-construa ações com metas claras e mensuráveis. Boas práticas:

  • Agende 1:1 dedicado, sem interrupções, e sinalize objetivo da conversa.
  • Registre acordos, prazos e indicadores de acompanhamento em sistema apropriado.
  • Reforce expectativas de papel e recursos disponíveis, diferenciando "não pode" de "pode com mitigação".
  • Para temas sensíveis, envolva RH como terceiro imparcial.

  Evite rótulos, comparações entre pares e generalizações. Faça follow-ups periódicos para checar avanços e obstáculos. Em casos de risco ao negócio, detalhe consequências previstas em políticas vigentes, mantendo linguagem respeitosa e foco em melhoria.

• Quais abordagens de liderança situacional e adaptativa funcionam melhor em times híbridos e distribuídos?

  Times híbridos exigem ajustar direção e suporte conforme maturidade e contexto. Abordagens úteis incluem:

  • Liderança situacional: variar entre dirigir, orientar, apoiar e delegar conforme competência e motivação.
  • Liderança adaptativa: focar em aprendizagem coletiva, experimentação e ajuste de fronteiras em cenários incertos.
  • Gestão por resultados: clareza de prioridades, definição de resultados-alvo e critérios de aceitação.
  • Rituais híbridos: cadência de 1:1, dailies assíncronas, revisões de prioridades e retrospectivas.

  Mitigue vieses de proximidade com acordos de disponibilidade, documentação acessível e decisões registradas. Use matrizes RACI para clarear papéis e reduza a "gestão por presença" com dashboards de progresso. Promova inclusão ativa de membros remotos em discussões críticas e reconhecimento público.

• Como mensurar o impacto de iniciativas de desenvolvimento de liderança e programas de mentoria?

  Combine modelos de avaliação (ex.: Kirkpatrick para níveis de reação a resultados e Phillips para estimativas de ROI) com indicadores leading e lagging. Leading: adesão, horas de prática, qualidade das sessões, rede de relacionamento formada, evolução em avaliações 180°/360°. Lagging: retenção de talentos críticos, promoções internas, tempo de prontidão para sucessão, engajamento dos liderados e desempenho de equipes. Utilize grupos de comparação ou séries históricas para reduzir viés de atribuição. Defina janelas temporais realistas (6?18 meses) e hipóteses claras sobre mecanismos de impacto. Documente custos diretos e indiretos e registre fatores externos relevantes (mercado, reestruturações). Triangule dados quantitativos com evidências qualitativas (estudos de caso, narrativas de aplicação) para fortalecer a interpretação.

• Quais erros comuns em planos de sucessão e como preveni-los?

  Erros recorrentes incluem avaliação subjetiva sem critérios, viés de semelhança, confidencialidade excessiva que impede desenvolvimento, foco apenas em posições c-level e pipelines rasos. Boas práticas:

  • Definir critérios objetivos de potencial e prontidão, alinhados a competências futuras.
  • Usar calibragens interáreas e painéis 9-box com evidências documentadas.
  • Planejar experiências de stretch e rotações para reduzir risco de "ponto único de falha".
  • Mapear riscos de saída (flight risk) e planos de contingência por função crítica.
  • Revisar semestralmente e acompanhar indicadores de bench strength.

  Transparência controlada e planos de desenvolvimento individuais claros aceleram prontidão. Monitore diversidade em todo o funil e questione pressupostos que excluem perfis atípicos, ampliando a base de sucessores.

• Para quem faz sentido aprofundar estudos em gestão de pessoas com foco em mentoria, liderança e coaching?

  Faz sentido para quem atua ou pretende atuar em posições que impactam cultura, desempenho e desenvolvimento de talentos. Exemplos: lideranças técnicas em transição para gestão, gestores de times multifuncionais, profissionais de RH (BP, T&D, Talent), consultores organizacionais e founders que precisam escalar equipes. Também é útil para especialistas que coordenam projetos complexos e dependem de influência sem autoridade formal. Em contextos de crescimento acelerado, fusões, transformação digital ou reestruturações, o repertório de mentoria, liderança e coaching ajuda a orquestrar mudanças com menor atrito, estabelecer métricas claras e fortalecer segurança psicológica. O objetivo é ampliar ferramentas para decisões melhores sobre pessoas e resultados, com ética, estrutura e foco estratégico.

• Quais competências são mais valorizadas em profissionais de gestão de pessoas e desenvolvimento de líderes?

  Destacam-se competências que conectam estratégia, análise e relacionamento:

  • Pensamento sistêmico e leitura de contexto de negócio.
  • Comunicação clara e escuta ativa, com técnicas de conversas difíceis.
  • Fluência em dados de pessoas (métricas, correlações, storytelling analítico).
  • Facilitação de grupos, mediação de conflitos e negociação.
  • Gestão de mudanças, desenho de experiências de aprendizagem e acompanhamento.
  • Promoção de diversidade, equidade e inclusão com decisões baseadas em evidências.
  • Ética, confidencialidade e consciência de vieses.

  Complementam-se habilidades digitais (colaboração assíncrona, ferramentas de engajamento), governança (políticas claras, rastreabilidade) e orientação a resultados com foco em outcomes, não apenas atividades. A combinação técnica + humanizada sustenta impacto consistente.